WróćAlvin Tofler powiedział: „Analfabetami XXI wieku nie będą ci, którzy nie potrafią czytać i pisać, lecz ci, którzy nie potrafią się uczyć, oduczać i uczyć ponownie.”
Wyniki tegorocznego raportu „Technologia w służbie społeczeństwu. Czy Polacy zostaną społeczeństwem 5.0?” pokazały, że Polacy szybko integrują nowe technologie i stają się one częścią ich życia. Świat wokół nas przechodzi transformację, technologia rozwija się bardzo szybko, tempo digitalizacji przyspiesza. Firmy wprowadzają zmiany na wielu równoległych płaszczyznach. Kompleksowość, której doświadczamy na co dzień, staje się trudno nawigowalna. Postępująca zmiana technologiczna stwarza ogromne możliwości dla przedsiębiorstw podnoszenia efektywności, optymalizacji procesów i zasobów, co przekłada się na produktywność i zyskowność. Aby móc osiągać te rezultaty niezbędne i kluczowe jest wsparcie w transformacji pracowników i managerów organizacji i wyposażenie ich z jednej strony w wiedzę techniczną, ale także wsparcie w procesie adaptacji do nowej, ewoluującej rzeczywistości.
Mówiąc o kompetencjach przyszłości posługujemy się najczęściej dwiema równoległymi kategoriami: taką samą wagę co umiejętności techniczne, czyli związane z korzystaniem z narzędzi digital i analizą danych, mają umiejętności społeczne, czyli związane z relacjami międzyludzkimi, inteligencją emocjonalną i przekładające się w prostej linii na umiejętność efektywnej współpracy na rzecz wspólnego celu. Jest to doskonały przykład polaryzacji, gdzie oba podejścia, choć odmienne, muszą ze sobą współgrać. Ludzie i technologia, rozwój kompetencji digitalnych i społecznych. Nawet najlepiej przygotowane, najsprawniej działające i najprostsze rozwiązanie technologiczne nie przyniesie żadnych rezultatów, jeśli pracownicy nie będą z niego korzystać. Wdrażanie nowych technologii musi być postrzegane jak proces zmiany. Jeśli nie zadbamy w nim o ludzi, zmiana będzie powolna i może zakończyć się porażką. Stare przysłowie mówi „Kto chce zmiany? Wszyscy! Kto chce się zmienić? Nikt…” Oddaje ono naturalną, ludzką cechę, jaką jest instynktowna obawa przed zmianą.
W dyskusji o kompetencjach przyszłości obserwujemy obecnie zachwianie balansu pomiędzy stroną technologiczną a społeczną. Tempo ewolucji technologicznej znacznie przewyższa tempo zmian społecznych, ale w psychologii zachowań ludzkich nie ma drogi na skróty. Obecnie widoczny kryzys zdrowia psychicznego jest tego odzwierciedleniem. Przedsiębiorstwa muszą przygotowywać pracowników i managerów do wdrażania ciągłych zmian wyposażając ich nie tylko w wiedzę techniczną, ale też w kompetencje ludzkie, takie jak radzenie sobie ze stresem i presją, rozwiązywanie konfliktów, prowadzenie trudnych rozmów, definiowanie celów i oczekiwań, zarządzanie interesariuszami, podejmowanie decyzji w obliczu niepełnych danych, radzenie sobie z oporem, prowadzenie dialogu, empatia, testowanie nowych podejść i eksperymentowanie, radzenie sobie z porażką i ciekawość nowych rozwiązań. Szczególnie te umiejętności wymienione jako ostatnie nabierają ogromnego znaczenia. Organizacje muszą się zmieniać i wdrażanie nowych technologii nie jest jedynym obszarem tej zmiany. Potrzebne są warunki, w których mogą dziać się odkrycia i innowacje. Takie warunki mają jeden wspólny mianownik: przyzwolenie na eksperymentowanie i porażki. Kultura organizacji, która stawia na perfekcjonizm i realizację sztywnych procedur, blokuje możliwość powstawania innowacji i usprawnień. Potrzebujemy takich kultur, które wspierają postawy przedsiębiorcze pracowników, zachęcają ich do podejmowania ryzyka, do eksperymentowania i szukania nowych rozwiązań. Potrzebujemy takich działań rozwojowych, które pozwalają ludziom eksperymentować z nowym zachowaniami, które zmuszają do kwestionowania status quo, które pobudzają do modyfikacji swoich postaw i mindsetu, które poruszają na poziomie emocjonalnym po to, żeby uruchomić proces kształtowania nowych zachowań. Organizacje powinny inwestować w rozwój pracowników w obszarze społecznym równolegle do wprowadzanej technologii. Adaptabilność, zwinność, ciekawość, networking, rezyliencja – to umiejętności, dzięki którym pracownicy i managerowie mogą szybciej wdrażać zmiany i znajdować praktyczne zastosowanie dla nowych technologii, nabierając jednocześnie poczucia sensu i bezpieczeństwa swojego miejsca w firmie.
Aby działania rozwojowe – takie jak upskilling czy reskilling – przynosiły realne efekty, muszą być realizowane na wszystkich poziomach organizacji. Przykład Prezesa/-ski lub Członków/-kiń Zarządu aktywnie uczestniczących w programach rozwojowych wysyła jasny sygnał, że są one istotne strategicznie. Jednak prawdziwa zmiana zachodzi dopiero wtedy, gdy dolne poziomy organizacji rozumieją sens tych działań i czują się ich częścią. Pracownicy nie angażują się w inicjatywy, których cel jest dla nich niejasny lub które budzą obawy – na przykład o bezpieczeństwo ich stanowisk w kontekście wdrażania agentów AI. Dlatego tak ważne jest odejście od klasycznego modelu top-down na rzecz kultury dialogu i współtworzenia. Włączenie pracowników w rozmowę o strategii, zaproszenie ich do współprojektowania rozwiązań i pokazanie, że mają realny wpływ na kierunek zmian zwiększa zaangażowanie, znacząco przyspieszając proces wdrażania i ograniczając naturalny opór, który towarzyszy każdej transformacji.
Hasło przewodnie Digital Festiwalu, czyli „Połączeni Możemy Więcej”, którego częścią jest wspomniany raport, świetnie oddaje podejście do rozwoju organizacji. Firmy muszą łączyć ze sobą: digitalizację i humanizację, upskilling techniczny i społeczny, dawanie przykładu z góry i włączanie niższych szczebli w dialog. Tylko współpracując – technologia w rękach pracowników i managerów – organizacje osiągną swoje cele strategiczne i przewagę rynkową.
